深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 我們能從華為人力資源管理里學到什么 |
| 瀏覽量：2454次 發布日期：2019-8-15 11:10:15 |
目前我國國有科研院所管理面臨的典型問題包括：戰略不夠明晰，組織和崗位管理混亂，薪酬激勵、績效考核難以落地和難以有效指導員工職業發展。 基于筆者的研究和同科研院所高層及人力資源部門的交流發現，目前解決這些組織和人力資源工作迫切需要改進的地方集中在:組織和崗位優化、職位序列設計、建立績效考核和薪酬激勵體系、進行員工職業生涯規劃以及完善人力資源管理功能和管理流程。很多國有科研院所在進行自我改革的時候都會對標華為，那么我們能從華為人力資源管理里學到什么呢?
華為，全稱華為技術有限公司，作為我國民營科技通訊企業的領頭羊，自1987年成立，經過半甲子的艱苦創業，一路披荊斬棘、創新創造，在國際通訊領域實現了從“一無所有”到“三分天下”，從“積極跟隨者”到“行業領先者”的跨越式發展。截至2018年底，華為已有18.8萬名員工，其產品和解決方案應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2018年，華為位居世界500強企業72位。能夠取得如此世界矚目的成就，一方面基于正確的社會產業洞察設想，形成并堅持了正確的發展思路和戰略路線;另一方面得益其高效的人才管理能力和人力資本投資回報率，華為把人力資源管理作為了商業成功與持續發展的關鍵性因素。對于我國的國有科研單位，在人力資源管理方面，如何盤活員工活力，創造更大更好的價值，華為有很多值得借鑒學習的地方。下面我們進行一些簡要分析。
敢于直視自身短板，猛藥去疴及時糾偏
燒不死的鳥是鳳凰，泥坑里爬起來的才是圣人。對于很多國有科研院所而言，過去的成功不一定是未來的可靠導向，只有形成常態長效的自我批評糾偏機制，保持正確的航向，才能少走彎路。
及時糾偏，正視問題是基礎
華為人力資源管理的基本出發點，一是承認勞動是公司價值創造的主體，二是用熵減與開放持續激發個體的創造活力，把個體勞動和創造活力放在基礎性位置來抓。而我們大型國有企業的“通病”就是工作組織過于穩態，職工創造斗志減弱，組織活力下降，從而導致的就是創新驅動不足、迭代升級遲緩。作為科研單位，斗志和活力恰恰是創新創造的基礎和命脈，欲流之遠者，必浚其泉源，要想公司在科技創新、技術創造上有長遠發展，必須解決組織活力這一根本性問題。
及時糾偏，分析批評是關鍵
華為糾偏的核心就是把自我批判打造成組織與個體自我糾偏的機制。通過充分的自我批判否定自己、剖析自己，以更好的改良自己。偉大斗爭首先從自我斗爭開始，當前國有科研院所面臨的偉大斗爭就是解決人力資源管理出現的問題、矛盾和轉型升級，在研究透自我人力資源管理體制機制上的問題的基礎上，解決制約員工成才發展和創造活力的根本性問題，找準病根、對癥下藥。
及時糾偏，改革改良是工具
改革的目的是提升組織的核心競爭力，改革不一定是革命，華為就是秉承的持續管理改良而非革命，講究因地制宜、因材施教。很多國有科研院所，因其屬性和社會職能的原因，需考慮社會責任、影響、職工穩定、平穩發展等原因，不能大刀闊斧的搞革命，但完全可以學習華為的持續改良模式，從內控機制和人資管理體制入手，堅持問題導向、結果導向、價值導向，改進選人用人方式、改進薪酬分配方式、改進績效考核方式，從而盤活公司內部活力，激發職工創造力，不斷提升組織的人力資源管理水平。
一、樹立鮮明價值導向， 以貢獻大小見高低
組織活力除了來自目標牽引、機會牽引以外，很大程度上是利益驅動，只有以科學合理的薪酬分配體系和選人用人機制做基礎，做出貢獻的人得到應有回報，組織才能保持持續的發展活力和激情。
1、以責任定回報，讓辛苦者心不苦 在華為，個人學歷、工齡、社會榮譽、社會職稱都不是員工獲得激勵的依據，責任結果是員工獲得回報的唯一基礎。華為把責任貢獻、多勞多得作為薪酬價值分配的基本原則，推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資管理制度，根據員工承擔的責任及在崗貢獻度確定員工薪酬水平。這與許多國有科研院所現下執行的工資分配方式，及工資構成產生強烈反差。當很多人還為自己年功工資(工齡工資)、技能工資(職稱工資)斤斤計較的時候，華為已經做出了“以百萬年薪招聘8位頂尖博士”舉動，其中年薪最高達201萬，這一方面說明了華為重視人才、搶占人才，更說明了華為開放的薪酬分配方式和先進的人才管理理念。雖然華為的“狼性文化”頗受爭議，但卻實實在在、真真切切的給企業創造了巨大價值和跨越式發展。
2、以貢獻定回報，讓付出者有回報 華為在“以崗定薪”的同時，也構建了用“合理的價值分配來撬動更大價值創造”的“后輪驅動”。意思就是看成敗論英雄、以貢獻大小論勝負。與華為員工相比，在華為員工傾心盡力開疆拓土、打拼事業的時候，一些國有科研院所的研究人員工作重點卻放在論資排輩、評職稱上，而非放在形成其核心競爭力上。華為對貢獻結果多以員工獲得獎金等進行短期激勵，避免員工“一朝獲得、一勞永逸”的弊端。如果只是滿足沉迷于過去的成績和光環，結果只會止步不前，影響個人和組織的發展。對很多國有科研院所而言，干多干少一個樣、干與不干一個樣，出工不出力、人在心不在等現象是阻礙科研進步和組織發展的攔路虎、絆腳石，在當下必須予以鏟除。打破平均主義、破除“大鍋飯”勢在必行，不讓雷鋒吃虧，奮斗者必須得到回報，這才是公平合理的分配方式。
3、以作為定回報，讓擔當者有所得 要破除陳舊用人瓶頸，能上能下全看本領。華為樹立了“干部是自己打出來”的干部選拔理念。建立了在成功實踐中選拔干部、在關鍵事件中考察干部、在業務實戰中磨礪干部的干部管理機制。在干部選拔上，以“上過戰場，開過槍、受過傷”為基礎，基于責任結果，堅持基層一線導向，堅決抵制論資排輩、平衡照顧等，讓擔當作為、敢闖敢拼的青年干部脫穎而出。在干部評價上，實施干部能上能下制，實施10%的不合格干部末位淘汰，用危機感促進干部擔責沖鋒。在干部激勵上，充分授權、鼓勵擔責，給火車頭加滿油，讓“大拇指”作用充分發揮出來。
二、構建科學考核體系，成就更多科研尖才
正確評價價值，才能合理分配價值?？茖W高效的績效考核方式不但能保證公平公正的薪酬分配，更得起到樹立“風向標”、營造“正能量”的積極作用。
1、拉大績效差距，引導個人科研成才 科技創新是一念之間，個人的創新能力和創造水平直接決定某個行業或領域的水平和發展。華為的“個人英雄主義”非常適用于科技研發方面。通過發揮薪酬分配的杠桿與導向作用，將價值回報向創造更多價值的績優者和奮斗者傾斜。強調激勵資源向科研一線傾斜，科研關鍵崗位要高于支撐服務崗位，獲得更大價值分配比重。為科研人員提供更優厚的后勤保障和薪酬激勵，培養職工的英雄主義和愛國主義情懷，鼓勵職工在科研攻關、科技立項上創新創造、貢獻力量。
2、打包團隊績效，形成科研攻堅合力 既要考慮“個人英雄主義”，更要統籌好個人與團隊的創造力，學習華為構建崗位組織、規模和考核管理機制?？傮w上以責任貢獻為基礎確定職位職級，綜合向考慮科研、艱苦和戰略性崗位傾斜的管理導向，形成了自具特色的職位職級體系，為合理評價在崗人員貢獻提供基礎保障。探索團隊績效，形成分灶吃飯、自我約束的組織規模彈性管控機制，建立以過往實際為基線、持續自我改進的資源投入管理原則，不斷提高組織效率。將工資性薪酬包與業務經營與發展結果相掛鉤，將獎金包管理從“自上而下、人為分配”轉變為“自下而上、獲取分享”，促使員工將所有精力聚焦到業務經營和發展上。
3、構建人才梯隊，發揮個人最大能效 基于不同人才在公司戰略實現的不同價值定位，按所承擔的責任性質進行人才分類，按所承擔的責任重要性進行人才分層，構架人才金字塔，為針對不同人群探索差異化人才管理機制打下初步基礎。建立了基本工資具有市場競爭力、短期激勵體現績效結果、長期激勵分享公司發展成果的薪酬結構，及時回報人才的創造貢獻。堅持優勝劣汰的賽馬文化，鼓勵培養優秀人才，及時懲治低績效和懶惰職工，這些都是很多國有科研院所值得學習的地方。 踏平坎坷是坦途，斗罷艱辛再出發。國企改革和軍民融合是歷史發展的必然，人力資源管理是組織轉型發展的突破點和著力點，市場化背景下的國有科研院所如何改革發展、突破快進還要看人這一關鍵因素。做好職業發展、薪酬分配、績效考核等一系列管理體系的改良升級不可能一帆風順、一蹴而就，需要具備刮骨療毒、猛藥去疴的魄力和抓鐵有痕、踏石留印的態度，這也是很多國有科研院所所缺乏的，那么如何在這方面進行突破呢，我們下次再進行分享。
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