深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè)，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學習先進管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經營管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經營計劃與全面預算管理》。該系統(tǒng)在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實現年業(yè)績增長40%
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幫助制造業(yè)企業(yè)業(yè)績增長40%
| 構建戰(zhàn)略績效面臨的三大挑戰(zhàn)與對策 |
| 瀏覽量：1951次 發(fā)布日期：2019-8-16 9:46:04 |
任何一個組織都會面臨戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩大挑戰(zhàn)，倘若沒有戰(zhàn)略績效管理，何談戰(zhàn)略執(zhí)行!眾所周知，績效管理是中國難題，戰(zhàn)略績效管理更是難題中的難題。目前，企業(yè)界在戰(zhàn)略績效管理實踐中至少面臨三大挑戰(zhàn)： 第一、無法驅動戰(zhàn)略落地; 第二、績效方案設計沒有與業(yè)務特性對接; 第三、績效激勵始終跳不出成本的怪圈。
戰(zhàn)略的核心就是為客戶創(chuàng)造價值，沒有客戶購買我們的產品和服務，所有的戰(zhàn)略都是空的。因此，企業(yè)首先要定位好自身的客戶價值主張，企業(yè)的考核指標要直指客戶價值，并把外部的客戶價值轉化為內部各層級的經營目標，從而直接驅動戰(zhàn)略落地和經營目標的達成。這就要求企業(yè)的眼睛需要永遠盯著客戶的價值訴求，同時根據外部客戶的需求來統(tǒng)領內部運營，從而使企業(yè)有限的資源實現價值最大化。
然而，很多企業(yè)的考核指標是基于部門職能、崗位職責及工作任務提煉的，特別是職能部門的考核指標不是來源于戰(zhàn)略和客戶的需求，就無法體現考核指標的戰(zhàn)略導向，也就無法驅動戰(zhàn)略落地。
對策一：構建戰(zhàn)略地圖、做好戰(zhàn)略解碼
為了保證績效管理的戰(zhàn)略導向性，我們搭建戰(zhàn)略績效管理體系時，首先要做的關鍵工作是戰(zhàn)略解讀，此時借助于平衡計分卡(BSC)工具來承接戰(zhàn)略落地，通過戰(zhàn)略梳理把戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的構建是戰(zhàn)略解碼的前提與基礎，通過這種戰(zhàn)略解碼的過程，就打通了公司級KPIS→部門級KPIS→崗位級KPIS的縱向承接，充分保證了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的落地，從而保證績效管理實現“上承戰(zhàn)略、下接績效”的效果，如圖1所示，從而確保實現績效管理驅動戰(zhàn)略落地和經營目標的達成。
戰(zhàn)略地圖的實質是演繹企業(yè)經營管理的邏輯，開發(fā)戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略績效的重點、難點和核心。繪制戰(zhàn)略地圖對公司全面運營的理解要求高、汲及面廣，戰(zhàn)略地圖的開發(fā)絕對不是照葫蘆畫瓢。繪制戰(zhàn)略地圖的方法有“標準程序開發(fā)法、戰(zhàn)略主題開發(fā)法、價值鏈梳理法和專家建議法”等多種，不同的咨詢公司有不同的方法與套路，每一種方法都有與其相適應的背景和前提條件。
從上圖可知，戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略變成可視化的戰(zhàn)略模板，統(tǒng)帥企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行，提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力。如果企業(yè)戰(zhàn)略地圖不能出來，我們的績效管理將沒有正確的輸入，將會導致我們生成的KPI體系不一定科學，正是因為我們沒有做戰(zhàn)略解碼!就無法做好戰(zhàn)略落地與戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導致績效管理失去了戰(zhàn)略意義。因此，只有構建有效的戰(zhàn)略地圖、做好高質量的戰(zhàn)略解碼，才能確?？冃Ч芾眚寗討?zhàn)略落地。
傳統(tǒng)績效方案的設計沒有和業(yè)務高度融合。績效方案設計不能僵化教條與形式化，不同業(yè)務線的績效方案設計絕對不能搞統(tǒng)一的標準，因為不同部門有不同的要求，即便是同一部門在不同地域也有不同的要求。通常，很多企業(yè)績效方案的設計沒有根據業(yè)務類型進行有針對性的設計，績效方案沒有體現出業(yè)務的個性化與差異化，導致績效方案的設計與業(yè)務特性脫節(jié)，原因是HRD自身不懂運營、涉入運營的少之又少，唯恐避之不及。許多HRD為人力資源的專業(yè)而專業(yè)，脫離了戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展!不清楚績效的源頭在哪里?落地的方法在哪里?更不知道設計績效方案時如何與業(yè)務特性對接?最終結果是人力資源部設計的績效管理制度基本上不被業(yè)務部門采納，其作用被老板和業(yè)務部門邊緣化，人力資源部的地位很尷尬!
對策二：用戰(zhàn)略和業(yè)務特性設計績效方案
組織績效一定要與業(yè)務高度融合，設計績效方案必須要理解業(yè)務特點和實操場景，針對不同業(yè)務類型的績效方案不能一刀切。因為，一個組織是由不同序列的員工組成的，如營銷、研發(fā)、供應鏈等業(yè)務部門，同時還有人力資源部、財務部、行政部等輔助支持部門，不同序列的部門對公司的戰(zhàn)略貢獻和創(chuàng)造的價值是不同的，為此，我們需要根據不同的業(yè)務類型給公司價值創(chuàng)造的差異化，進行有針對性的績效方案的設計，才能更好地體現績效激勵的專業(yè)性和牽引性，此乃運營型績效管理體系的精髓。從實操落地角度而言，主要表現在基數設計和系數設計的技術手段和綜合應用上。在此，不再舉例贅述。
很多企業(yè)的績效激勵方案由于設計技術的缺乏，把績效激勵設計成為低激勵的范疇，無法真正打造成為組織的動力系統(tǒng)。員工努力的動力=目標實現的可能性×激勵的額度。筆者認為，所有激勵機制的設計都離不開此公式的基礎邏輯，從公式中可以看出，目標實現的可能性或激勵的額度任何一項乘數太低，則激勵失效。公式中激勵的額度就相當于績效工資或稱之為績效基數，這說明績效工資或績效基數的設計是激勵的首要問題。
顧名思義，績效工資肯定來源于績效，但是放眼國內績效管理的實踐，許多企業(yè)的績效工資并不是來源于績效，即業(yè)務的增量價值，而是來源于員工的工資，而員工的工資在一定的周期內是一個相對的定值，且工資是有上限的，這種傳統(tǒng)的設計方法就使得績效激勵成了低激勵的范疇，導致績效管理無法達到激勵的預期。
對策三：“運營型基數”和“動態(tài)型基數”的技術應用解決了績效激勵的成本問題
在挑戰(zhàn)二中我們提到不同序列的員工參與不同的業(yè)務，如銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、工程系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等等，組織中這些不同業(yè)務類型的員工，其績效基數應該如何設計?拿多少?如何拿?依據是什么?本人在20年的經營實踐中，在績效激勵的成本方面研究出了“運營型基數”和“動態(tài)型基數”的系統(tǒng)設計方法。
運營型績效基數的設計需要根據不同的業(yè)務類型給公司價值創(chuàng)造的差異化進行有針對性的設計，特別是一線業(yè)務部門人員和二線職能部門輔助支持人員有著本質的不同;動態(tài)型績效基數的設計包含核心指標占比法、風險系數控制法、盈余滾存法等五種模式，如上圖所示。當然，績效基數的各種設計方法同樣有與其相適應的使用背景和前提條件，在此，不再一一舉例。
動態(tài)型基數和運營型基數的應用，強化了組織業(yè)務的戰(zhàn)略導向，為績效管理成為高激勵的范疇提供了技術支持與工具保證，使得績效管理能夠達到激勵的預期，并真正把戰(zhàn)略績效管理模式打造成為企業(yè)的動力系統(tǒng)。總之，績效基數的技術應用從源頭上牽引員工為組織創(chuàng)造價值，驅動員工的眼光聚焦到業(yè)務的增長。如下圖所示。
由是觀之，績效管理是驅動戰(zhàn)略落地工具，是企業(yè)核心的經營管理系統(tǒng)，因此構建和完善有效的戰(zhàn)略績效管理模式是每個組織的戰(zhàn)略性任務。筆者認為，一個組織的績效管理體系如果實施的是戰(zhàn)略績效管理模式，它就能真正系統(tǒng)地解決“戰(zhàn)略落地、運營績效和激勵成本”的三大挑戰(zhàn)，其系統(tǒng)運作的機理和相關工具下圖所示。
企業(yè)的競爭就是管理的競爭，一個公司的管理是否規(guī)范，首先看他的業(yè)績評價體系，如果一家企業(yè)的業(yè)績評價體系不能保證“戰(zhàn)略、計劃、預算和考核”四個維度的高度匹配性和協(xié)同性，那么這種評價體系是毫無意義的。收筆之時，強調兩個觀點。第一、績效管理的本質是利潤管理，而利潤的產生是由外部顧客決定的!外部顧客為什么會選擇我們，那一定是戰(zhàn)略定位的結果。因此，脫離戰(zhàn)略管理談績效都是偽績效;第二、真正的戰(zhàn)略績效一定是“以戰(zhàn)略為導向、以業(yè)務為根本、以價值為驅動”的績效管理模式。
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