深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 大型公司人力資源部怎么樣的？你那只是“居委會” |
| 瀏覽量：1837次 發布日期：2019-7-31 11:18:40 |
企業戰略是人依據市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰略制定和執行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。如果企業或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置，那么其他兩項無論花多大精力，都無法獲得好的效果。 簡單來說，人，才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。
那么，什么是“人才戰略”呢?簡而言之，就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。人力資源工作者在基于人才戰略思考人力資源工作時，很容易產生三種“幻覺”，筆者通過案例分析，希望HR同仁們在實際工作中能夠回歸現實，規避這些錯誤操作。
幻覺之一：萬能的救世主
HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的成效，造成驗證價值的極度困難。 比如：前幾年許多企業動輒就大談特談人力資源“推動公司戰略轉型、文化變革”項目，看起來格調很高、專業性十足，但事實果真是這樣嗎?
實例： 多年前，筆者工作的M公司經歷由重資產向輕資產的轉型，公司將很多商業項目交由社會眾籌，而公司自身轉為資產運營方。作為培訓副總，筆者當時帶著團隊共同思考，我們應該從培訓角度設計怎樣的項目來助力公司完成這項業務變革。 討論了一周之后，我們寫好了方案，將名為《XX學院：助力公司輕資產轉型》的項目主題提交給了總裁辦。
三天后，總裁辦將附有總裁意見的方案反饋給我們，上面赫然寫著三個字：有點大。“有點大”是什么意思?圍繞這三個字，我們團隊展開了想象。總裁是說預算有點多?還是說人員覆蓋面太大?還是說項目的調子定得有點高?帶著這些疑問，整個團隊又反復討論了一周。之后，我們將項目略作調整，題目改為《XX學院：助力公司輕資產轉型下的人才培養》。主題重新遞交總裁辦后，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見反饋給我們：同意。
為什么第一次的主題“有點大”?為什么第二次的主題順利通過?其實原因很簡單，一家公司的戰略調整、業務變革、文化轉型都是自上而下的，其根源在于老板做這件事的動力、資源是否充足，而各部門只是各司其責，助推落地。我們換個角度思考，如果沒有HR，沒有企業大學，老板要做業務轉型，能不能做?顯而易見，只要老板的判斷正確，企業的資源充足、實力強勁，做戰略、業務的轉型并不困難。事實上，公司戰略轉型、文化變革的天花板是老板，而不是HR。那么，為什么信息化、財務、審計、PR等管控部門不熱衷于打出一個“XX部門推動公司變革”的標語呢?難道他們沒有在變革中發揮任何作用?
實際上，企業在任何一次戰略或文化變革中，各個部門都需要起到作用，不只是人力資源部。人力資源部門之所以喜歡在這個時候打出“推動變革”的標語，除了老板直接授意之外，更深層次的原因在于“價值證明的恐懼感”——擔心不能在這一波“行情”當中緊隨其后，更擔心在變革中不能體現出自己作為非業務部門的價值。
那么，HR在公司戰略、業務助推當中到底起了什么作用呢?我的答案是：打造人才供應鏈。人才供應鏈是人才培養工作的直接目標，可以說，人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”，來支撐公司的戰略和運營指標落地的。不可否認，HR很多時候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。
比如：人力資源部門的任何工作都要直接和業績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好則人力資源部有用，市場趨勢不好則人力資源部無用，似乎人力資源工作必須搭上業務部門的“東風”才能生存。人力資源工作是以人為核心，以業務為動力的。因此，務實、落地地界定自身存在的意義，是所有企業人力資源部、HR的原點。
要思考“我能做什么”“能達到什么效果”，而不是盲目拔高自身價值，或者妄自尊大認為自己真的可以直接成為企業戰略的推動力。人才供應鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種手段補充人才供應鏈數量和質量的缺口，是一切人才工作的原動力。HR切不可認為自己或者人力資源部是萬能的救世主，去和業務部門搶成果。
幻覺之二：密聯業務很容易
實例： 五年前，一所企業大學的院長帶著團隊到我們學院參訪交流。 過程中他拋出一個觀點：“我認為所謂的HR密聯業務，有一個非常突出的表現，就是我們人力資源部的同事去業務線領導那里交流，可以聊兩個小時業務而不談人力資源工作?！背诌@種觀點的HR，很明顯缺乏一種對業務工作專業性的“敬畏心”。
于是我問他：“你們兩個小時對話都聊了些什么?” 他說，我們會問劉總，您這個部門今年業績情況怎么樣?團隊人員穩定度如何?執行力有沒有問題?哪些地方需要我們支持?…… 我忍不住反駁了一句：“如果這就是HR密聯業務，那只能說明一個問題，就是你們的業務部門的專業性太水了。”這個場景，確切地說應該叫做“十萬個為什么”，更貼切些應該叫做“求科普”;而坐在對面的那個“老司機”，在那一刻會作何感想呢?
我為什么這么說?因為任何公司都是一種權力或專業職級架構，任何業務部門由下至上都有類似于專員、主管、經理、總監、副總、總經理這樣的梯級架構。那么試想，一個業務部門的新任專員，他之所以能成為專員，意味著他過往在學生時代至少學過相關專業(3-4年)，那么他需要多久才能成長為經理?快的大概也需要3年左右的工作實踐，職級越往上需要的時間越長。
那么，一個基本沒學過業務部門專業、幾乎沒有相關專業工作經驗的HR，憑什么跟對方的部門領導對話兩個小時業務而不聊人力資源工作呢? 這種類型的對話，本身就類似于“十萬個為什么”，或者小孩子向父母求科普性質的發問。HR認為這是在對話，其實在對方眼里，就是一場非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已。
如果HR真的能兩個小時和對方水平對等地交流業務，那么只能說明這家公司的業務太水了。試想，一個做產品研發的經理來到人力資源部說，我跟你(HR)聊兩個小時的STAR、人才盤點、薪酬分位設計而不聊業務，估計沒有一個HR會相信。曾經學院的有些同事找到業務部門經理，名為“交流”，實際上也是這種“討教”。所以對HR這種水平的所謂“對話”， 業務部門不耐煩也就在情理之中了。
幻覺之三：員工滿意=工作到位
人力資源的第三個幻覺就是“員工滿意即為佳”。實際上，這里牽扯出一個問題，就是HR在對內管理上，關鍵精力應該向上看(重點看老板和戰略)，還是向下看(重點關注員工滿意度)。在一家企業擔任學院院長的時候，一個區域的人力資源總監W女士來電求助：“我們區域準備做一次團隊建設，您經常組織一些公司層面的活動，給我們點建議吧? 我問她：“你原計劃做什么團建活動?”
她說：“我安排小伙伴問了辦公室的員工，他們都很高興，有的說想出去野營登山，有的建議去卡拉OK，還有的說想去國外感受一下異域風情，有個別員工還問如果地點遠了公司會不會派車，還有員工問親屬能不能一起參加……所以，我們想做一次戶外的團建活動，大家去遠足、露天燒烤、唱歌，這樣應該很開心?！?/span>聽到這里，我感到后背一陣陣發涼，忍不住問：“你確定要這樣操作嗎?”她說：“其實我也很困惑，拿不準這樣老生常談的團建方式是否足夠好?！?/span>我告訴她：“這不是好不好的問題，如果你問我建議，那么我就建議你再找兩類人問一下。一類是幾個部門的總監或副總，另一類就是你們的大老板?！?/span>
當天下班前，W女士給我回電：“我問了您建議的兩類人。首先問了幾個部門的副總，其中管規劃設計的劉總說，他們部門日常和營銷部門經常有一些業務上的PK，而且除了業務工作之外大家來往不多，所以他建議在這次團建的時候能夠讓這兩個部門的同事穿插在一起，聯絡一下感情;另外他們部門的工作性質要求大家經常出差，這次團建大家難得聚在一起，也希望單獨給他們留一點時間，找個地方在輕松的環境下進行一次工作復盤。
然后我又問了區域總經理張總，張總說這次團建很好，應該早點舉辦，區域這半年人員流動比較大，趁這個機會大家好好地融合一下;另外新入職的同事不少，到時可以找一個放松的環境，比如游泳館、會所等，每個部門選一位新員工代表跟他交流一下，讓他對大家多一些了解;還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個外腦，跟大家分享一下行業發展的新動態;最后，這次活動一定要辦出質量，如果費用上有問題，隨時來跟他匯報，他會給財務打招呼……”
我問她：“現在，三個層級的人給你的意見都不太一樣，你聽誰的?你此刻的想法，還是去遠足、燒烤和唱K嗎?”從上面這個案例不難看出，人力資源部發起的很多活動，其指向實際上來自于組織的需求，而組織是分層級的，對于高層、中層、基層三個層級，我們應該如何去看待呢?
我們在設計任何人力資源相關活動，比如招聘、培訓、團建的時候，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”，由于每個層級的“痛點”“尖叫點”不一樣，我們必須在關注精力的投入上有所側重。公司的高層決定了人力資源部做事的方向，中層決定了做事的內容，而基層的建議可以在活動形式上作補充。
為什么說員工滿意度是一個陷阱呢?從上面的案例可以看出，員工提出的建議大多集中在活動形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大價錢，那么必然離業務內容、戰略方向越來越遠，做得越多也就錯得越多。也許老天總是不給世人一些皆大歡喜的結局，上面這個故事還沒有結束。在W女士組織的那次團建活動結束后，我正好有機會到該區域做管理會議。從現場來看，W女士在會議組織、行政接待方面非常出色，但會議結束后，我和區域總經理單獨聊天時，他突然跟我說：“院長，你長期在總部，幫我物色一個優秀的人事總監吧?！蔽页粤艘惑@：“你們不是已經有一個人是總監了嗎?怎么，不合適?”
這位區域總經理接下來說的話很值得HR反思：“我需要的是一個真正能幫我解決問題的HR，不是一個居委會大媽?！?/span> 那一刻我想了很多——關于人力資源工作的定位、價值呈現。居委會大媽負責社區里家長里短、雜七雜八的瑣事，離戰略、業務非常遙遠。一個居委會大媽，即使她讓社區里所有居民都滿意，但隨著時間的推移，她依然逃脫不了被業務出身的領導淘汰的命運。為什么總有人說HR吃力不討好?這或許是最重要的原因。
人力資源管理者不要期望從行政角度尋找自身價值，而要從業務內容的關聯性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯業務的本源思考。
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