深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 從采購1.0進化到4.0，企業都經歷了些什么？ |
| 瀏覽量：1742次 發布日期：2018-8-24 11:40:13 |
越來越多的企業開始重視采購的作用和價值。正如我們前面提到的，一個生產型企業，60%以上的錢是被采購花掉的，所以要想控制成本，就要先控制采購成本。 所有的企業都會有采購業務，但未必所有的企業都有采購管理，也不是所有采購人員都能完成降本增效的任務。如果要讓采購管理升級，提高采購人員的專業度，實現協作供應鏈，必須基于系統來改善。 在企業實踐中，以采購管理升級的關鍵主體（人）與采購管理的關鍵手段（事）兩個維度，把采購管理劃分了4個階段。每個階段的特點不一樣，采取的策略也不同。 1 采購1.0——人治型采購 在采購1.0階段，往往也是企業初創期，首要的任務是把產品生產出來，企業對采購第一要求是保證供應、追求效率、避免推逶扯皮，加之要控制人員成本，往往把所有采購責權都放在采購員身上。 在這個階段，老板基于信任用人，而又因缺乏管控手段導致缺乏真正的信任，整體特征為人治型。采購1.0階段大概具備以下幾個特征： 1.負責物品單一，無法形成規模效應 采購只負責與生產有關的物資采購。行政類、人力資源類、銷售類有關職能部門則是自行采購。由于缺乏統一的安排和調配，采購類別比較分散，無法形成規模優勢。 2.績效管理靠“人” 采購員從接到內部客戶的需求開始，開發、選擇供應商、談判、簽訂合同、跟單、付款，全由一個人負責到底。 權力缺乏監管容易引發采購風險，為了避免風險企業往往設定很多審核環節，又容易造成手續繁雜、效率低下。 而且由于審批人員離業務太遠，很難實現有效的監管，只管簽字，不管審批，出了問題大家都有責任，反而很難發現問題。 3.忙業務，少管理 采購部包括采購經理在內都在忙于供應商談判、催料、救火。企業對采購流程、采購戰略、人員分工、數據分析等管理工作嚴重缺失，企業上下包括采購經理根本沒有能力和精力做管理與優化。 采購1.0過度依賴個人，存在很高的不確定性與風險。企業需要建立一套采購流程、管理制度來規范采購管理，從而獲得更好的價格優勢。 2 采購2.0——法治型采購系統 采購2.0與1.0相比，不再僅僅追求滿足供應，而是通過調整供需關系引發供方的充分競爭來實現價格最優。 管理方面摒棄對個人績效的依賴，通過制度建設與流程建設實現采購管理的陽光化、規范化。 總結起來，采購2.0階段有4個明顯特征：管理集中化、過程陽光化、分工專業化、流程信息化。 1.管理集中化 為了規范采購管理制度、統一采購流程，在采購2.0階段，企業往往將分散在各個部門的采購職能進行集中，實施統一管理。 除原材料外，企業還將MRO類采購（ Maintenance維護、Repair維修、Operation運行）、建設工程類采購、服務行政類采購等凡與花錢有關的項目都集中到采購部門進行管理，由采購部門按統一標準流程進行采購。 集團型企業隨著業務的發展，為了解決下屬公司需求分散、信息不暢、資源不共享而導致的重復采購、重復儲備等問題，開始著手對各下屬公司采購需求的整合，從而降低采購成本。 另外從合規的角度推進集團化采購，采購管理權限向集團集中，從上到下形成一整套完整的采購流程和制度，解決下屬公司操作不規范、過程不透明、人為干擾多等普遍性問題。 2.過程陽光化 為了降低采購人員暗箱操作的風險，在采購2.0階段，企業推行過程陽光化管理。 對內強化管理職能，統一管理流程，健全管理制度；對外則注重充分尋源，廣泛對外公布采購需求，鼓勵更多符合條件的供應商參與競爭，并按事先規定的評標標準擇優確定供應商，讓所有的操作流程都透明化、陽光化。 有的企業還成立專門的監督管理機構，如招投標監督管理辦公室，以強化對采購活動的全程監督。 3.分工專業化 為規避采購人員“一條龍”式業務操作所帶來的風險，實現采購人員專業化分工，在采購2.0階段，企業往往把采購過程進行分段處理，實施“采”與“購”兩大職能分離。 有的集團公司規定由集團負責開發和認定供應商，子公司負責具體的下單與庫存管理；外企則實行戰性采購段模式，這些都體現了采與購的分工專業化的特點。 4.流程信息化 隨著業務的發展，企業建立起了一套完整的規范化采購體系，但往往由于企業內部強大的慣性，經過一段時間后慢慢“還原”為原來的工作模式。 為了不讓變革倒退回去，企業在這個時候就希望通過一套軟件來固化采購流程，提高采購操作效率，也有利于追溯、監管和審計。 總而言之，在采購2.0階段，強化了管理體系，規避腐敗事件發生，但其本質仍是價格導向，是用體系來壓供應商價格。 招標采購可能會被濫用，以低價中標，造成好的供應商進不來，差的供應商不肯走，長期運作會破壞與供方合作關系。 3 采購3.0——跨部門協作 在2.0后期，隨著招標的進行，供應商降價的潛力不斷被挖盡，降到一定程度已經無法再降；而單純壓低價格也會造成的質量問題、供應商合作意愿下降問題。 企業意識到推行戰略采購，降低成本，只靠采購部一個部門是無法實現的，必須實行跨部門的溝通。 企業一旦壯大，由于考核、文化、管理者的個性等多種原因，部門之間往往容易形成“部門”墻，各部門只關注自己部門的績效，無人從系統上對總成本負責，反應緩慢，內耗嚴重。
企業內研發決定品類、規格，生產部門影響收貨、驗收，這些都對成本和供應商有很大的影響。 企業認識到采購與研發、生產等部門之間需要達成戰略共識，以系統觀、大局觀為指導原則進行高效協同，才能產生好的效果。 企業在采購3.0階段，必須進行“拆墻”活動，從靠采購部一個部門背降本指標，到跨部門協作，各部門協同實施戰略采購與降低成本活動。 采購3.0主要作法是以采購降本為目標，對采購物資的品類進行標準化、通用化。 4 采購4.0——供應鏈生態 在采購3.0階段，企業推行戰略采購，拆除部門墻，通過消除企業內部的浪費與減少內耗獲得了成本的降低。 當浪費與內耗削減到一定程度，如果還要使采購成本繼續大幅降低，就要跳出公司的一畝三分地，開拓更富饒的金礦——供應鏈管理。 發動供應鏈上下游的企業共同參與，降低供應鏈成本，這是一種全局性、系統性降本，也可以形成供應鏈生態。 最典型的就是，有些企業開始建工業園，把所有供應商全安排到工業園區里，要求供應商在短時間內就能送貨。 供應鏈生態指的是供應鏈上下游企業互助共贏，產生價值創造的乘法效應。一個供應鏈的生態系統，成員間互相學習、互相借鑒、資源共享、能力互補，創造更大的價值空間。 供應鏈生態系統的形成，可以說是采購工作最能體現價值、最有成就感的事情。 除了供應鏈的核心企業組織生態圈，供應商由于市場競爭和自身發展的需要，也不斷進行技術創新與管理提升，核心企業及時了解供方最新動態，充分利用，就會獲得基于供應商創新帶來的競爭優勢。 采購管理層級上由企業內部協同進入供應鏈生態系統，管理的目標由成本管理升級為價值創造。 采購4.0具有如下5個特征： 1.跳出圍墻 采購4.0的參與主體已經不是一個企業，而是這個企業的供應鏈上下游伙伴，包括客戶、供應商，甚至供應商的供應商。 2.價值創造 進入采購4.0階段的企業，大都是目標長遠、管理卓越，希望通過價值創造打造供方、企業、客戶可持續發展、多贏的供應鏈生態系統。 3.高效協同 不斷優化信息流、物流、資金流，實現供應鏈成員之間的高效協作。 4.互助提升 把供應商的問題當成自己的問題，不斷支持、輔導供應商，提高供應商的能力與管理水平。同時也向供應商學習，充分挖掘、利用對方的專業能力。 5.定位升級 采購中心向供應商支持中心、采購聯盟或行業平臺升級，成為真正意義上的利潤中心。 企業在采購系統的升級過程中，需要的是簡單而有效的工具方法掌握全貌，劃分階段，分步實施。采購部門及其人員更是需要提升自己的專業度，做到上接企業戰略、供應鏈戰略，中接內外部協作，下接績效產出，實現從企業的成本中心向企業利潤中心的轉型。
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