績效管理作為與企業(yè)業(yè)績直接關(guān)聯(lián)的人力資源管理模塊，已被引入中國多年，現(xiàn)在無論國企還是民企，小企業(yè)或大企業(yè)無一例外都非常重視，但將績效管理做的好的企業(yè)卻鳳毛麟角，很多企業(yè)的績效管理最終流于形式，有的甚至成了企業(yè)的一個管理“坑”，不僅未能實現(xiàn)預(yù)期目的，反而增加了員工抱怨、降低了員工滿意度，阻礙了業(yè)績增長。凡此種種導(dǎo)致企業(yè)界對績效管理的有效性提出了質(zhì)疑，甚至拿它為公司業(yè)績不佳背鍋，如2007年索尼時任常務(wù)董事天外伺朗發(fā)表了《績效主義毀了索尼》，把索尼衰敗歸因于績效管理，認(rèn)為績效管理破壞了創(chuàng)始人井深大營造的“自由，豁達，愉快”文化氛圍，使團隊的創(chuàng)新精神、挑戰(zhàn)精神、工作激情喪失殆盡;2016年雷軍在小米年會上說KPI讓員工們不快樂，是造成2015業(yè)績不佳的主要原因，宣布不再進行績效考核，讓員工們快樂的工作。

一、績效管理效果不佳，問題出在哪兒?

1、績效管理認(rèn)識存在誤區(qū)導(dǎo)致實施過程走偏

高估績效管理功能，忽視經(jīng)營管理的其他環(huán)節(jié)。經(jīng)營管理的常規(guī)邏輯是以設(shè)定目標(biāo)、制定計劃、全面預(yù)算、過程追蹤、通過績效管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制，保障目標(biāo)實現(xiàn)。看起來績效考核只是企業(yè)經(jīng)營管理鏈條中的末端環(huán)節(jié)，實際上貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程，如果目標(biāo)設(shè)定、計劃分解、預(yù)算管理、過程追蹤、審計監(jiān)督等環(huán)節(jié)有問題，再完美的績效管理也難以實現(xiàn)預(yù)期效果。

認(rèn)為績管理就是“秋后算賬”，重“計劃、考核”，輕“輔導(dǎo)、反饋”。績效管理自身是一個“計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋”PDCA管理閉環(huán)過程，要想正常發(fā)揮績效管理的功能，四個環(huán)節(jié)缺一不可，且都需要高度重視。績效計劃確定績效管理目標(biāo)如同種莊稼的播種，績效輔導(dǎo)保障績效計劃執(zhí)行如同種莊稼的施肥、澆水、除蟲等過程管理，績效考核評價經(jīng)營成果如同種莊稼的收割和稱重，績效反饋推動績效持續(xù)提升如同種莊稼的為來年獲得更好收成復(fù)盤。“重計劃、輕輔導(dǎo)”如同只問收獲不問耕耘，保證不了最后績效的質(zhì)量。“重考核、輕反饋”如同學(xué)生只考試不總結(jié)，后續(xù)業(yè)績提升沒有方向。

忘了績效管理的目的是提升企業(yè)績效，為考核而考核或成了分配獎金的工具。績效管理的本質(zhì)是牽引組織和員工創(chuàng)造價值、提升能力、營造氛圍，促進企業(yè)提升績效。績效考核是用來評估組織和員工考核期的業(yè)績、能力、氛圍向牽引方向努力的程度和實現(xiàn)的結(jié)果。考核的目的不是為了區(qū)分“優(yōu)良中差”，“優(yōu)良中差”是考核的結(jié)果，一味為了評“優(yōu)良中差”的考核將會引發(fā)員工的抵觸情緒。考核結(jié)果與分配獎金掛鉤是為了激勵組織和員工往牽引方向努力，若考核成了分配獎金的工具，員工眼中將只有獎金而沒有努力的方向。

績效管理是人力資源管理部門的工作，其他部門負(fù)責(zé)人只是參與和協(xié)助。績效管理作為管理專業(yè)化分工的產(chǎn)物，是管理者管理下屬的重要工具，也是其分內(nèi)的管理工作。人力資源管理部門在績效管理過程是組織者，同時也是其他部門的教練和參謀，指導(dǎo)和幫助其他部門管理者做好本部門的績效管理工作。而且人力資源部無論怎么深入業(yè)務(wù)也不可能比業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人更了解本部門業(yè)務(wù)，更清楚本部門績效管理需要關(guān)注的重點內(nèi)容。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是績效管理的真正主角，如果把績效管理交個人力資源部門，只是參與和協(xié)助，績效管理的實際效果勢必大打折扣。

2、績效管理體系設(shè)計脫離企業(yè)場景，導(dǎo)致績效管理體系“水土不服”

忽視時代背景。現(xiàn)在中國不少企業(yè)和管理咨詢公司仍在生搬硬套杰克韋爾奇時代的GE績效管理體系，雖然杰克韋爾奇設(shè)計的GE績效管理體系是非常成功的，幫助杰克韋爾奇成為當(dāng)時全球CEO典范、GE連續(xù)幾年雄霸世界500強榜首，但當(dāng)時所處的時代是工業(yè)社會時代，而現(xiàn)在是一個嶄新的新時代。杰克韋爾奇時代的績效管理體系提倡的“強制分布和末尾淘汰”這種外力推動績效提升方式，對當(dāng)今企業(yè)員工越來越不適用，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)員工相比工業(yè)社會時代的員工，物質(zhì)生活與精神生活富裕，從而更強調(diào)自我、追求個性。

他們對“強制排名”貼標(biāo)簽這種方式厭惡，也對“末尾淘汰”這種威脅手段不畏懼、不認(rèn)同。另外當(dāng)今企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境變化太快，企業(yè)年度經(jīng)營計劃調(diào)整越來越頻繁，導(dǎo)致員工工作的穩(wěn)定性和延續(xù)性也越來越差，年度績效考核的必要性也減弱。在此背景下，GE于2015年公開宣布放棄“年度績效考核、強制分布和末尾淘汰”，轉(zhuǎn)而使用全新的績效管理工具PD@GE(一款A(yù)PP)。其更強調(diào)管理者與下屬在工作中保持“持續(xù)溝通”(continueDialog )，及時回顧和反饋目標(biāo)的完成情況是否符合預(yù)期, 通過雙方頻繁對話，引導(dǎo)員工發(fā)展,從而促進業(yè)績提升，績效考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字，也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤。沿著舊地圖找不到新大陸，時代背景變了，績效管理體系也需要與時俱進，在堅持績效管理初心的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新發(fā)展。

脫離企業(yè)現(xiàn)狀。績效管理體系設(shè)計時，一味追求科學(xué)，對企業(yè)的公司性質(zhì)、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點、商業(yè)模式、管控方式、人員素質(zhì)等考慮不足，導(dǎo)致實施時不接地氣，效果不理想。比如一個小型三線城市的政府功能性平臺公司，管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶，為了考核科學(xué)、規(guī)范，使用平衡記分卡績效考核體系替代之前的“德能勤績”考核。其實傳統(tǒng)的“德能勤績”績效考核體系相比平衡記分卡績效考核體系更適合它，因為它的使命是完成政府的指令，經(jīng)濟效益、資產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展速度其實不是它首要考慮的;而且管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶，“德能勤績”相對平衡記分卡的考核操作性更強和針對性更好。

3、績效管理操作發(fā)生偏差，導(dǎo)致結(jié)果不理想

績效指標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)兩層皮。在給企業(yè)做績效管理咨詢時，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)費盡周章制定出來的績效指標(biāo)，與企業(yè)要實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)沒什么關(guān)系。企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計、選取過程中，為了保證績效指標(biāo)能科學(xué)的考核，往往更關(guān)注如何從考核對象職責(zé)中選取、設(shè)計合適的指標(biāo)，而忘了績效指標(biāo)是牽引其去推動公司經(jīng)營目標(biāo)達成，從而犯了為“考核而考核”的錯誤，費時、費力做的績效管理最后對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升沒貢獻，造成管理浪費。績效指標(biāo)分拆非分解。很多企業(yè)在做績效指標(biāo)分解時，只是將企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)簡單的分拆給業(yè)務(wù)單元/部門，未深入結(jié)合各業(yè)務(wù)單元/部門的性質(zhì)和特點，進行對應(yīng)的指標(biāo)測算和轉(zhuǎn)換(比如企業(yè)1個億的收入指標(biāo)，下面5個業(yè)務(wù)單元，為了保證1億的收入指標(biāo)完成，簡單粗暴地給5個業(yè)務(wù)單元分?jǐn)?200萬的收入指標(biāo))，看著指標(biāo)是分下去了，但業(yè)務(wù)單元/部門可能無法執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績壓力仍停留在老板/領(lǐng)導(dǎo)身上。

組織績效被考核對象主導(dǎo)。組織績效是考核人、考核對象和績效管理部門三方共同完成，本來在這過程是考核人與考核對象的博弈，績效管理部門是組織者、建議者和服務(wù)者。但因為組織績效考核人是老板/領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營團隊，國企領(lǐng)導(dǎo)或非強勢的民企老板，往往不愿意做“惡人”，將“惡人”甩鍋給組織績效管理部門，導(dǎo)致實際過程中往往變成了考核對象與績效管理部門之間的較量。一般情況下，績效管理部門對業(yè)務(wù)不熟悉，往往與考核對象叫不了板，結(jié)果是考核對象主導(dǎo)組織績效考核，組織績效的考核結(jié)果的有效性大打折扣。

考核維度重“業(yè)績”、輕“文化”。雖然企業(yè)明白考核要平衡長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，但實際過程中，迫于業(yè)績壓力，如來自于資本方的業(yè)績對賭壓力或為了提升資本市場信心，企業(yè)在選擇KPI指標(biāo)時，多傾向于從“業(yè)績”維度選擇，而忽視“文化”維度，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的長勁不足。雷軍在小米2016年會提到的KPI讓員工不快樂，就是指小米的考核指標(biāo)完全圍繞業(yè)績指標(biāo)設(shè)定，而忽視了小米的愿景，讓小米員工對工作價值產(chǎn)生了懷疑，喪失工作激情，造成小米2015年的經(jīng)營業(yè)績增長速度下滑。

績效管理過程對指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境監(jiān)控缺失。績效指標(biāo)的目標(biāo)值與權(quán)重原則上在績效考核期內(nèi)是不變的，但若環(huán)境與指標(biāo)制定預(yù)期的環(huán)境相比發(fā)生重大變化，對應(yīng)的績效指標(biāo)也需要對應(yīng)調(diào)整，否則績效考核結(jié)果與組織或員工主觀努力無關(guān)，失去了其牽引組織和員工成長的價值。在實操過程中，企業(yè)常常不重視監(jiān)控績效指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境，最后考核結(jié)果與組織或員工努力程度無關(guān)，挫傷員工工作積極性。

考核結(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善不足。企業(yè)基本上都會根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)績效工資和分配獎金;少數(shù)企業(yè)會真正對員工考核的結(jié)果進行深度分析，梳理員工知識、能力、素質(zhì)缺陷，為員工開展針對性的培訓(xùn);極少數(shù)企業(yè)會深挖績效考核結(jié)果背后企業(yè)管理體系存在的問題，制定改善方案并付諸實施。考核結(jié)果對企業(yè)和員工來說也是一面鏡子，反映了企業(yè)和員工現(xiàn)有的真實狀態(tài)，深度挖掘組織和員工的缺陷和不足，積極應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善，有助于組織和員工成長，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)營業(yè)績、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

二、企業(yè)如何做好績效管理?

要做好績效管理，企業(yè)在開展績效管理過程中需要“端正心態(tài)、腳踏實地、扎實推進”(I D S模型即innerpeace、down to earth、steady action )。端正心態(tài)即樹立正確的績效管理心態(tài)，為績效管理的體系建設(shè)和實施操作提供正確的心態(tài)支撐;腳踏實地即立足企業(yè)所處場景設(shè)計“接地氣”的績效管理體系，為績效管理的實施操作順利開展提供有力的體系保障;扎實推進即嚴(yán)格、認(rèn)真執(zhí)行績效管理體系，將績效管理的功能充分發(fā)揮。

1、認(rèn)識層面——端正心態(tài)

通過對績效管理的準(zhǔn)確認(rèn)識端正對績效管理的心態(tài)。績效管理是一個促進企業(yè)提升績效的管理工具，是企業(yè)價值管理中的價值評估環(huán)節(jié)的管理工具，雖然績效管理的使命是推動經(jīng)營業(yè)績達成和牽引組織與員工成長，促使企業(yè)敏捷適應(yīng)場景，持續(xù)健康快速發(fā)展，但不直接涉及價值管理的其他兩個環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造和價值分配，它需要與其他經(jīng)營管理工具配合才能發(fā)揮其促進企業(yè)績效提升的功能。因此，對待績效管理的正確心態(tài)是“根據(jù)需要使用，重視但不夸大也不縮小其價值”。

2、設(shè)計層面——腳踏實地

從真正實現(xiàn)績效管理功能角度考慮建設(shè)績效管理體系。要實現(xiàn)“推動經(jīng)營業(yè)績達成和牽引組織與員工成長的使命”，績效管理體系需要圍繞組織“業(yè)績好不好、能力行不行、文化正不正”三個評價維度建設(shè)。而“業(yè)績好不好、能力行不行與文化正不正”三個維度的評價需要與企業(yè)所處場景匹配。因此，在建設(shè)績效管理體系時，需要充分認(rèn)識當(dāng)前外部環(huán)境形勢、準(zhǔn)確評估現(xiàn)有內(nèi)部資源能力、正確解碼當(dāng)前戰(zhàn)略要求，設(shè)計與企業(yè)場景匹配的績效管理體系，制定合適的考核指標(biāo)、評分規(guī)則，考核關(guān)系、考核周期、考核方式等，從而保障的績效管理體系是“腳踏實地、接地氣”的。

3、操作層面-扎實推進

績效管理體系建設(shè)的再好，在實施操作過程中也需要扎實推進，才能使績效管理體系的功能充分發(fā)揮。扎實推進是指嚴(yán)格、認(rèn)真的執(zhí)行績效管理體系，在實操過程中要做到“不遺漏、不草率、不拖拉”。

不遺漏。時刻謹(jǐn)記績效管理既要實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)又要推動組織和員工成長，如：不遺漏組織與員工支撐企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)達成的績效指標(biāo)，不遺漏與長期發(fā)展相關(guān)的能力類、文化類等軟性績效指標(biāo)、不遺漏績效反饋與績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。

不草率。重視績效管理每個環(huán)節(jié)，將每個環(huán)節(jié)都做扎實。如：認(rèn)真分解企業(yè)業(yè)績目標(biāo)，保障企業(yè)業(yè)績壓力有效傳遞至各單位、各部門與各員工;考核人、考核對象與績效管理部門全力投入績效考核，保證考核輸入依據(jù)真實、考核評價過程公正、考核評價結(jié)果準(zhǔn)確。不拖拉。及時應(yīng)對績效管理實施操作中發(fā)現(xiàn)的問題。如：強化績效輔導(dǎo)，日常進行密切的績效溝通掌握績效動態(tài)信息，對出現(xiàn)的異常及時輔導(dǎo)解決;績效考核結(jié)束后，積極梳理和分析績效指標(biāo)背后的能力不足與管理不善，制定員工培訓(xùn)計劃和管理改善方案。

另外，除了績效管理過程中需要“端正心態(tài)、腳踏實地、扎實推進”外，績效管理建設(shè)與操作時還要特別注意對接精神激勵。GE在績效管理方面放棄曾經(jīng)是管理最佳實踐的“年度績效考核、強制分布和末尾淘汰”，說明在當(dāng)前時代背景下，傳統(tǒng)“胡蘿卜+大棒”外部驅(qū)動對組織賦能的有效性，相對以價值觀引導(dǎo)的自我驅(qū)動已越來越弱，企業(yè)要做好績效管理，一定要在價值觀引導(dǎo)、文化熏陶等員工內(nèi)部驅(qū)動方面下大功夫，從而更有效地賦能組織，推動組織迭代進化適應(yīng)場景。

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