深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè)，思博數(shù)十人的咨詢師團(tuán)隊(duì)用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標(biāo)管理及臺(tái)灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理，同時(shí)深入日本、臺(tái)灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念及技能，結(jié)合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理》。該系統(tǒng)在思博團(tuán)隊(duì)的潛心指導(dǎo)下，已成功幫助中國數(shù)百家企業(yè)實(shí)現(xiàn)年業(yè)績增長40%
專注于制造業(yè)企業(yè)10余年
幫助制造業(yè)企業(yè)業(yè)績增長40%
| 績效管理能帶來績效嗎？ |
| 瀏覽量：1498次 發(fā)布日期：2019-6-10 9:26:29 |
對于羅伯特·卡普蘭教授提出的平衡計(jì)分卡，想必大家都不陌生，之所以把這個(gè)老話題重新拾起來，是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡能很清楚地讓大家知道績效管理的源頭出自哪里，然后從這個(gè)源頭出發(fā)，最終找到驅(qū)動(dòng)績效的行動(dòng)路徑，進(jìn)而賦予績效管理戰(zhàn)略價(jià)值。
平衡計(jì)分卡告訴我們：衡量一家企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)是否能取得超額利潤，這顯然是一個(gè)財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。超額利潤從何而來呢?無非是兩大關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素——收入和成本，因此必須努力增加收入，降低成本，提升資本周轉(zhuǎn)率。為實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須獲得更多的客戶，讓客戶有滿意度和忠誠度，從而更多地購買產(chǎn)品或服務(wù)。
那么，如何獲得更多的客戶，并讓客戶滿意呢?唯有依賴高效的運(yùn)營流程、銷售流程、創(chuàng)新流程、生產(chǎn)交付流程等。如果繼續(xù)往下深入尋找關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，要使這些內(nèi)部運(yùn)營流程高效卓越，就需要通過崗位上的每一位員工去實(shí)現(xiàn)，員工必須勝任每個(gè)崗位，并且必須學(xué)習(xí)與發(fā)展。
以上這個(gè)戰(zhàn)略邏輯就是平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面。作為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)教授，卡普蘭痛恨憑借單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)的做法，他提出需要通過更面向未來的、更面向長期的、更面向驅(qū)動(dòng)因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)和管理企業(yè)。
但卡普蘭所痛恨的做法恰恰在我們當(dāng)下非常多的企業(yè)里還在不斷上演。很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)銷售收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，老板真正重視的是每年到底實(shí)現(xiàn)了多少銷售收入，達(dá)到了百分之幾的利潤率。但這些純粹是結(jié)果層面的東西，如果沒有對“因”的投入和重視，哪來的結(jié)果實(shí)現(xiàn)呢? 而所謂的“因”，在卡普蘭的平衡計(jì)分卡里就是客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與發(fā)展層面的指標(biāo)。這就意味著企業(yè)老板要像重視銷售收入、利潤率等財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣去重視客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，只有這些指標(biāo)在現(xiàn)實(shí)中落地了，才有結(jié)果的最終實(shí)現(xiàn)。
假如僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，而“因”上的其他指標(biāo)不完善，則再怎么做績效管理，都是不會(huì)成功的，因?yàn)檫@樣的績效管理不會(huì)為我們帶來戰(zhàn)略價(jià)值。對此應(yīng)如何理解?例如，企業(yè)對銷售部門的要求是“完成5億元的銷售目標(biāo)”。大部分企業(yè)所謂的“績效管理”就是把“5億元”分解到每個(gè)銷售人員的頭上，如張三5000萬元，李四1000萬元，等等，然后進(jìn)行考評(píng)，達(dá)到了給獎(jiǎng)金，沒達(dá)到則扣分。
但是管理者怎么幫助張三、李四明確達(dá)到目標(biāo)的具體行動(dòng)策略呢?對此，管理者要么沒有做，要么不知如何去做。又如，過程管控應(yīng)管什么、控什么，績效分析應(yīng)如何分析，績效反饋應(yīng)如何反饋，對于這些，如果一概不做或不知道怎么做，那么最終績效目標(biāo)能否達(dá)成就是碰運(yùn)氣了。那么，怎么做才能讓績效管理幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?例如，銷售目標(biāo)是“5億元”，那么銷售經(jīng)理就得清楚“因”上的三個(gè)層面。
1、客戶層面 如老客戶的穩(wěn)定率應(yīng)達(dá)到80%;新客戶的增長率應(yīng)達(dá)到50%;客戶對銷售人員的服務(wù)滿意度應(yīng)達(dá)到95%等。
2、內(nèi)部運(yùn)營層面 如每位業(yè)務(wù)人員至少應(yīng)策劃4個(gè)穩(wěn)定老客戶的新思路并落實(shí);至少新開發(fā)2個(gè)以上的銷售渠道;4月底前完成快速響應(yīng)客戶需求的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及響應(yīng)流程優(yōu)化等。
3、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面 如人崗匹配合格率達(dá)到80%;高級(jí)銷售人員比率達(dá)到20%;中級(jí)銷售人員比率達(dá)到50%以上等。一旦上面這三個(gè)層面的指標(biāo)明確了，并具體落實(shí)到責(zé)任崗位和責(zé)任者，銷售部門的管理人員開展過程管控、績效分析與績效反饋的指向就非常清楚了。
例如，過程管控就可以鎖定以下內(nèi)容：階段性的老客戶穩(wěn)定率、新客戶增長率;客戶的滿意度是否達(dá)標(biāo);有沒有落實(shí)穩(wěn)定老客戶的新思路;如何開拓銷售渠道;快速響應(yīng)機(jī)制建立的進(jìn)度;員工人崗匹配率的動(dòng)態(tài)指標(biāo)等。一旦過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)異常，就可以立即采取行動(dòng)，將問題消滅在萌芽狀態(tài)。
又如，績效分析與績效反饋就可以根據(jù)客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展三個(gè)層面具體指標(biāo)的完成情況來分析得與失，進(jìn)而做到明確并發(fā)揮優(yōu)勢，補(bǔ)強(qiáng)短板，從而在下一個(gè)績效周期避免重復(fù)犯錯(cuò)，使績效更上一層樓。如此，績效管理就可以幫助企業(yè)真正地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)了。
在平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面中，學(xué)習(xí)與成長層面是影響績效達(dá)成的重中之重，其中的核心在于人身上的愿力與能力。績效的達(dá)成取決于一個(gè)人愿不愿意干和有沒有能力干。人不愿意干或沒有能力干，指標(biāo)達(dá)成的路徑再清晰，都是“水中月，鏡中花”，看上去好看，實(shí)際都是虛的。
因此，只有首先賦能于人，才能找到成功開啟績效管理之門的鑰匙。只有首先確保“人對”的績效管理系統(tǒng)，才能夠真正幫助企業(yè)成功。
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