深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 如何判斷一個人是否具有管理的潛力？ |
| 瀏覽量：1690次 發布日期：2019-5-7 15:34:42 |
很多人在工作3-5年后，會面臨一個問題：之后是做一名業務專家，還是做一名管理者呢？
有些人做了管理者之后才發現，自己在之前的工作中并沒有“訓練”管理能力，導致發展受限。
另一方面，企業為了謀求更大的發展，也希望從內部培養管理者。
所以，如何判斷一個人是否具有管理潛力，是老板和員工都在關心的問題。
以下3點，希望對你有所啟發：
01 是否有結果導向意識
結果導向也就是目標導向，是一名優秀管理者最突出的思維特征。管理是為了讓團隊一起達成目標。
所以，優秀管理者一定是目標感很強的人。
而結果導向意識就是以終為始、高度關注和聚焦目標結果。
說白了，就是先明確目標，再倒推資源。
“目標導向和結果導向”這個觀點在我們平時的工作中，聽得很多，但是實際操作起來并沒有那么簡單。
我舉一個自己的例子。
去年我在一家體育公司做運營，世界杯賽程過半后，我想一個點子：
借世界杯熱度，做一套文化衫，然后在公司的公眾號售賣。
有了這個想法后，我看了下時間，才發現世界杯快結束了。
而自己之前也沒做過電商，還得設計衣服、找廠商、寫文案、發快遞，覺得時間肯定不夠。
一想到這里，我覺得肯定沒戲了，下次再說吧。
但是你知道的，世界杯四年一次，這樣的營銷機會對于一家體育公司來說，非常難得。
當天，我抱著試探性的想法去跟市場總監聊。
說完思路后，我還自我安慰地補充道，“我覺得都挺好的，就時間來不及了，要是前幾天想到就好了。”
我剛說完，市場總監馬上說，“能干，你想在周幾發這篇預售文案？”
要知道，發出預售文案，也就意味著已經做好了服裝設計、聯系好了廠商、對接好了分銷渠道等。
我說下周三吧。
他說好，然后馬上跟我拆解目標，“今天需要完成什么，明天需要完成什么，截止周五需要完成什么，周末需要完成什么，期間需要公司哪些資源支持等等”。
于是，事情一下變得非常清楚了。
交流完之后，我按照既定計劃完成每天的任務。
加了一周班，公司銷售、設計同事也優先配合我，領導還給我聯系了北京的廠商。
結果，周三晚上，預售文案順利上線，活動非常順利。
我也第一次負責了一個活動項目，收獲頗多。
活動結束后我進行了復盤，才發現，我和市場總監的差距就在“結果導向”。
因為如果按照我之前的想法，可能世界杯結束了還沒做好文化衫。
所以，結果導向、目標導向不光是定目標，而是倒推資源。
真正優秀的管理者都是結果導向的思維，以終為始。
從目標開始考慮需要什么條件，然后主動想辦法去創造條件，從而解決問題。
02 是否有明確的思路，能抓重點
工作中“能否抓住重點矛盾，根據重點確定目標”，是考驗一個管理者的核心指標之一。
因為管理者的工作涉及內容多、范圍廣，而管理者的最大價值，就是能夠做出正確的決策，指明前進的方向。
抓重點能力弱的管理者，往往沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上。
可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒有結果和成績。
著名管理學家陳春花曾說過，“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”。
在管理當中，真正發揮作用的是管理者，并不是員工。
在諾姆四達集團董事長蘇永華看來，判斷一個人抓重點的能力，首先看他的思維是否具有結構性，能否將較為繁雜的事物進行歸納和分類；
其次判斷他的分類標準和原則是否正確，與解決問題的方向是否相符。
拎不清工作重點，會讓你的工作沒有目標。
朋友李可最近因為工作遇到一些問題，經常抱怨想辭職，“我的工作內容涉及太多，太不利于個人提升了。”
前段時間他和老板深入溝通后，最終把工作重點放在活動運營上。
但后來發現仍然執行不下去，創業團隊人少，臨時分配的事情太多，重點工作也沒忙出啥成果。
“之前是漫無目的地瞎忙，現在是根本沒忙到點子上。工作時間越來越長，效率越來越低。”
李可的這種狀態，歸根結底都只是一個原因：沒有抓好工作重點。
如果在個人工作中，無法抓住最本質的問題，理清工作思路，那么當你開始帶團隊時，當你同時接受更多任務時，情況只能會更糟。
所以，想成為一個優秀的管理者，需要訓練自己結構化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結的能力。
普通員工關注的是思維的邏輯性，而管理者更需要具有較強的結構化思考能力。
03 是否擁有大格局
有些人工作后很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現很好，執行力很強，任務完成也不錯。
但當他到了中層崗位后，盡管做得很努力很辛苦，業績反而會往下走，要么苦苦支撐，要么被撒換掉。
對于這些持續奮斗的人來說，最有可能卡住他們、讓他們無法事業突破的，就是格局。
“單槍匹馬”可以出色完成工作，但是當你需要帶著十幾個人一起完成一項工作目標時，這個時候更考驗你的整體觀，而不是一件事情的具體能力。
它要求你站在更宏觀的層次上看待問題，認知事物的隱藏規律，做出戰略性選擇。
說到整體觀和格局，一個最典型的例子就是小米這家公司了。
2010年小米成立時，就開始主打性價比理念，相比華為、vivo、oppo等，小米手機的價格要低很多。
在一次發布會上，小米創始人雷軍更是承諾，小米手機的利潤永遠不會超過硬件的5%。
所有人都在懷疑小米的盈利能力——把價格壓得這么低，哪里有利潤？
但是幾年后，小米卻給了市場一個完全想不到的答案。
從手機降價的單點比拼中走出來，去打造一個新的生態，即小米生態鏈。
所謂小米生態鏈，是指各種智能家居、小家電產品，如電視機、掃地機器人、空氣凈化器、濾水器、電飯煲、智能穿戴設備、路由器等。
手機能夠與這些所有智能家電進行信息流通，共同形成了整個智能家居的生態。
而手機、空氣凈化器、電飯煲看起來是低頻消費品，但所有低頻消費品整合在一起，就有了高頻的可能性。
所以，小米在初期低價打開銷量的思路也就說得通了，盡管極大地降低了利潤，但它為未來的商業世界打開了大門。
雖然小米的這個故事是一個商業案例，但是越往后走，你越會發現，比能力更重要的是格局。
擁有大局觀的人，能全面、系統、前瞻性地看問題、思考問題，能夠看到事物的全部，在思考時遺漏就很少，決策的錯誤就會減少。
而缺乏大局觀的人往往會只抓住眼前或局部一點猛攻，但常常顧此失彼——
對于公司和上級的戰略意圖，他們難于理解，要么簡單執行，要么打折扣執行。
一個人的志向決定了他的大局觀，而他的大局觀決定了他的層次。
以上，就是判斷一個人是否具有管理潛力的3個方向。
1. 是否具有強烈的結果導向意識； 2. 是否有抓住重點的能力； 3. 是否擁有大格局和整體觀。
如果你已經能在自己身上看到其中1點或2點，那么請不必心急——
繼續打磨自己的核心能力，補充其他技能，更好的機會和更大的平臺在等著你。
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