深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
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專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 華為的灰度哲學：對人講灰度，對事講流程 |
| 瀏覽量：2768次 發布日期：2019-3-8 10:00:07 |
當年寫《下一個倒下的會不會是華為》這本書，總結華為成功核心的一點是：核心價值觀的成功。有的創業者的疑問是，創業之初最重要的是生存下去，產品要好，商業模式要有效，怎么能把這個看似挺虛的價值觀，落實到管理的方方面面，同時看到效果？ 華為之“道”是常識，是共識 回答這個問題，我覺得對企業來講，一定要回歸到常識。華為的成功一方面是“道”的成功。“道”就是我們講的核心價值觀，文化、使命。但很多企業其實在“道”上是有問題的，企業空想的那幾個字不一定就是對的。比如華為說以客戶為中心，我們反思一下，我們到底在以客戶為中心嗎？還是你的下屬、你的干部、你的員工在以你為中心。我們到底以客戶為中心，還是以領導為中心、以上司為中心、以股東為中心？我們承載了很多社會責任，為這個負責、為那個負責，最后自己都不知道為什么負責。 首先，公司的“道”不一定就能在所有員工中達成共識。第一，從華為的核心價值觀、從“道”上講，是以客戶為中心。這句話是否能夠形成所有員工的共識，能否讓它像血液流在我們的血管里，是另一個問題。第二，華為強調以奮斗者為本。許多公司是以奮斗者為本嗎？不是，很多企業是以官為本。公司制度里，官越大，工資越高、獎金越多、股份越多，各種補貼、福利保險，其實都向官傾斜。說是“以奮斗者為本”，大家都有共識，但是現實上沒有達成共識。第三，持續艱苦奮斗，也是同樣的道理。其實華為的道很簡單，就這么三句話。這三句話不一定是華為獨創的，而是回歸了商業常識。 嚴謹的制度是華為之“道”的支撐 其次，一個很重要的問題：怎么使這個“道”落地？我們很多企業有文化，但是，就像《共產黨宣言》的那句話：共產主義的幽靈飄在歐洲的上空。我們的企業文化也像一個幽靈飄在企業的上空，我們往往是說一套，做一套。什么才是真正的企業文化？就是要能落地，落地是關鍵。通過什么落地？通過制度。因此，制度是核心。企業光有“道”，沒有制度的支撐，價值觀永遠就只是一個口號。我們現在企業的偉大口號一點都不落后，比美國先進多了。但是沒有制度支撐，最后往往變成一句空話。 自我批判作為華為的價值觀之一，不是依靠單一的形式實現的，而是有多種形式。比如說華為的宣誓，每次12個人宣誓完以后，每個人還要就自己分管的領域進行宣誓，而且一年一次。華為的宣誓已經有十年以上了，而且各級干部層層都要在自己的部門里邊宣誓，高層們個個都要宣誓。這是制度建設，不是微博上、網上說的作秀。華為制定了宣誓的制度和規范，不是哪天想起來，我們宣一次誓，舉一次手就完了。并且是層層宣誓的，每一個人都要對自己的下屬、所在部門宣誓。華為從最高一直到最低第五層，每個主管都要向自己的員工宣誓。我覺得這不是一個理念問題，也不是一個形式，而是一個制度。 華為專門設立有自我批判委員會，是負責整個公司自我批判的一個臨時機構，指導公司各級、各個部門、各個層次進行自我批判。華為的《管理優化報》，就是華為自我批判的一個陣地。這個報紙剛創刊的時候叫《大簡報》，就是用來通報批評的。從第八期開始，就變成了《管理優化報》，實際上就是華為自我批判的一個平臺。《優化報》有兩個作用，一是自我批判，二是知識共享。 還有心聲社區，上面都是華為員工反映的管理問題。心聲社區第二季的字數，比《下一個倒下的是不是華為》這本書還要厚。這也是一個制度建設。還有一個是長期征集來自客戶和外界的聲音。我們叫做“吸納正能量”，吸納客戶對華為的批評，也包括社會各界的批評。所謂批評和自我批評，不管是作為一個企業的管理哲學，還是作為一個理念，都需要制度的支撐和落地。 第三，制度還算比較簡單，很好學，在各方面相似的情況下，把華為的制度挪過來就行。最難的是需要一種真情。好多企業也在學華為，學著表面，然后學兩天忘了。這么多年來，華為一直堅持著自我批判，我覺得這個“堅持”是核心問題，是最難的。華為的堅持有一股較真兒的勁在里面，很多企業是不較真兒的。只是用運動的方式來解決自我批判問題，今年弄一個自我批評年，批一年，明年再玩別的，沒有可持續的效果。 華為之“道”基于商業本質，“術”與“道”相通 現在有不少企業在學華為，大家往往會問，華為哪些地方可以學，是它的“道”比較好學，還是它的“術”比較好學？我和田濤老師曾經接受《深圳特區報》采訪，記者起的題目是：“不可復制的任正非，可復制的華為。”我認為很恰當。任正非不可復制，作為一個人，要復制另外一個人，我覺得很難。但華為是可復制的。 第一點，核心問題，華為的“道”是可學的。華為的“道”是普世性的，是基于商業本質的。基于商業本質的東西在任何組織中，都可以使用，甚至公共組織也可以學。我在人大公共管理學院，覺得公共管理學院也可以學，我們院長看了這本書以后，會上對我們學院的工作提出了一個很重要的理念——“以學生為中心，以老師為中心”。我當時聽了就熱情澎湃，在我們這種官本位的高校體制中，能夠提出這個來，讓我特別興奮。所以說，在普世的企業管理哲學或者核心價值觀方面，學習華為沒有任何障礙，但是需要悟得更深一層。 第二點，至于在“術”的這一層，比如說華為的制度建設、流程建設、人力資源體系，我覺得有一個學習的前提。這個前提就是對“道”的理解，要打通“道”，才能學習“術”；否則，就會遇到“道”的障礙。比如說華為的股權分享制，我們知道華為是全世界最大的員工持股公司，73000多員工持有華為的股份。實行員工持股，或者我們講利潤分享計劃，這是“術”的層面。這個“術”是否可學，首先要解決道路問題。很多老板看得很死，說我憑什么把股份給他？這個“道”悟不出來，就把華為員工持股的方法強行引進到公司，根本不可能。很多問題是因為“術”的學習，遇到了“道”的障礙；“道”打通了，可能“術”就比較順了。 落地為“術”：激發組織活力、保持上下一心 1.分紅只是手段，保持創業激情才是目的 華為的分紅大概開始于1999年，以前是沒有分紅的。分紅之前，員工的績效差異主要從工資、獎金來體現。過去20年前的所謂股權，收到的其實就是白條子。也就是說，第一批拿著白條子的那些人，對這個白條子未來能不能變成實實在在的銀子，我相信大多數人在很長一段時間之內并不抱多大的期待。但是，大家還是充滿干勁。所以，激發一個組織里、尤其是公司最核心團隊的宗教般的一種熱情、一種激情，是一個企業一定要追求的東西。 2.高層很少有“空降部隊” 華為EMT最核心的管理者，很少有“空降部隊”。先從華為的員工來源來看，華為堅持從學校招聘。當然也招有工作經驗的員工進入華為，也有一些是找獵頭公司獵到的，但是華為員工的主體是應屆生。為什么？我分析，第一，學校的便宜；第二，學校的比較純潔，污染不那么重。但是應屆校招也有一個很大的問題：需要大量培訓。很多企業都喜歡挖人，在從人力資源管理上來看，第一，代價高；第二，用人風險大。所以華為的EMT中，“空降兵”成為高管的案例極少。副總裁級別的，我知道只有一個。核心高管都是華為的子弟兵，是從上甘嶺上下來，一步一步上來的，里邊沒有一個人是“坐直升飛機”，嘩一下提到高層的。 但是這不等于說華為20多年來，人就沒有變化。華為20多年來真真正正大浪淘沙過來的，就是剩下的中高層這些人。他們多數是從大學里一出來就到華為，在這個過程中，也有很多人離開。最終走到最高階梯的這么多人里面，大多數都是20年來就選擇了一個職業、一個工作單位。 從學校直接進來的，對第一份工作很珍惜。我1995年進入華為，當時是公司高層的，現在只剩三個人。因此，現在的高管團隊，也是一步一步打磨出來的。 3.用文化和制度雙重手段遏制山頭 華為對于山頭主義是嚴防嚴打的。怎么處理山頭主義，價值觀統一很重要。其次，華為在具體的組織結構和管理上： 第一，所有的干部，包括任正非都是兩年的任期。如果終身制，那肯定滋生山頭主義。我們說鄧小平偉大，很重要的一點就是解決干部任期制規范化，我覺得這是偉大性的歷史貢獻。 第二，華為干部能上能下。在你要形成山頭的時候，把你拿下來。能上能下成為華為干部管理制度的常態，誰上去、誰下來，現在太坦然了。當然這是由市場部辭職開始引發的，現在已經形成一種制度。 第三，華為的組織體系是矩陣化的。現在很多企業的組織都是功能型的，這是我的地盤，從我這過，必須留下買路錢；最后老死不相往來，部門之間有深深的鴻溝。華為實際上是通過組織變革形成流程化。 第四，削弱干部手中掌握的資源，把資源交給制度，交給流程。華為市場所有的員工都是非本地化的，本地化就容易形成小山頭。基本上在各層代表處，到目前，我知道最長的是干了四年，基本上兩年就要跳。要削山頭，就要靠制度建設，而不是依賴于人。依賴于人，就得寬容他，得向他妥協，慣他一身毛病，還不敢拿他。 最后，建設一個體系，培養后備隊。搞山頭的要立馬拿下去，但是很多企業不敢拿，因為后邊沒有人補上來。所以，華為形成了一個干部后備隊，拿走這個、換那個，照樣能干得好。這樣才能打掉山頭。既需要文化，也需要制度的一個PK。 灰度哲學：對人講灰度，對事講流程 任正非的灰度哲學經常被企業界和學術界提起，并被拿來與西方管理學作比較。不管是從國內還是國外，關于“灰度”的研究，好像沒有一個成熟的理論體系，但這個詞一直被大家沿用。任正非的“灰度”既不是中庸，也不是中間，也不是一種所謂的陰陽界限。我引用《華為基本法》的一句話：“我們尊重人才，但我們絕不遷就有功但落后的員工。”我覺得這就體現了一個灰度的意味。很多企業在強調“我們尊重人才”，走到了一個極端，只論業績，不看綜合素質或潛力；很多企業強調“不能懶惰”，到了極端就是一種壓榨，在珠三角、長三角經常有惡老板的血汗工廠，把工資壓得特別低。《華為基本法》里，到處充滿了這種灰度哲學。 這個灰度不是開放式的，它是閉合的，是有邊界的。在邊界里面，我們要開放多元，但是前提是有一個限定。總結來說，任總的灰度主要是對人，不是對事。我們書里也寫了那句話，就是“對人講灰度，對事講流程”。比如在決策的時候，是民主決策；但是在執行和管理上，就是權威。這里面就充滿了灰度。從文化上來講，中國人喜歡中庸，其實中國人是最不中庸的一個民族。要不就是兩肋插刀，要不就是反目成仇。我們看人也是這樣，永遠是兩個極端，或者倒向這個，或者倒向那個。
西方管理學更多的是一分為二，而中國的哲學更多強調陰陽、強調辯證、強調一分為三，換一個詞，就是任正非的這個“灰度”。我們看到，喬布斯和任正非都很成功，但是喬布斯就是典型的一個非黑即白論者，要么是天才，要么是白癡，是一個完美主義者。而任正非是信奉灰度哲學，信奉合二為一。通往成功的道路事實上是條條大路通羅馬，不同的管理方法適合于不同的文化背景。
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